“在与厂家合作过程中，我们发现一个双方充分认可的合作机制比较重要。其中原因就在于，公司渠道政策一旦落实到各区域的具体执行层面，就会有不同理解；另一个，双方互信其实是一个长期磨合的产物。”晓通网络产品总监王书利告诉记者。
事实上，就在王书利操盘的产品中，上游公司已经明确要把商业市场（SMB）作为今年的拓展重点，并且在区域上设立了专门的渠道管理人员，以便于与总代在区域的动作协调起来。而在实际操作中，王书利感觉自己的队伍还需要不断调整。
“厂家把渠道操作的权利下放到各个区域，每个区域又自己的特点，我们如何适应不同区域的不同做法，怎样有特性又有共性地去拓展SMB？今年的工作重心就是这个。”
其实，王书利的感受，反映出一个很普遍的问题，那就是厂家和总代应该如何合作去拓展SMB市场。这当然是一个相对复杂的问题，择其要点来说，首先，双方得对SMB市场认识保持一致。比如，拿这家厂商来说，他们关注SMB市场，还处于比较空白的启动阶段，但某一些行业和某些发达的三四级城市成长又非常快，比如酒店行业和江苏地区。在这样一个情况下，既想在有些区域加快市场开拓的步伐，又想在有些区域多看清楚点，免得资源错误投放，就是区域差异所导致的。
其实，双方还得对合作的模式有着清晰的共识。如果我们认同SMB特点是“广种薄收”，那么业界一个比较一致的看法就是，总代这级应该多多去扩展各类渠道，尤其是增值渠道，单子可能很小，大多是十几万的，但是聚集起来数量很可观。
如此一来，里面一个比较关键的问题就是，如何做出一个好的渠道计划，以发掘出大量的同类渠道群体，而不是一家家渠道地去拓展，即，应该是用“拉网”的方式去网住一类渠道。通常，这就是总代的价值所在，厂家不发挥总代的这种价值，损失在双方。
当然，这也对总代在区域上的营销能力提出了挑战，比如，总代在区域上是不是有足够的力量和经验去操盘出这种效应。最近，业界一直在提大分销的区域化运作问题，也是看到了这一挑战。
对于晓通来说，既然厂家在各区域运作有所不同，他们是不是也可以区域化配合呢？对此，王书利认为，商业市场对于网络产品来说，还算比较新的产品，还不能完全说“需要如何深化运作”。另外，他强调，在早期开拓SMB时，厂家给与渠道的信心更为重要。“厂家实行了报备制度，我们发展的一些小代理很愿意报备项目，获得奖励，但是担心信息泄漏。”
实际上，记者对这家厂家的渠道政策也有所了解。在他们看来，就是对SMB市场他们也希望能切分出一些比较大的行业和比较大的客户，再剩下的可能才更会依赖渠道去做，是一种“行业营销和渠道营销相结合”的思路。对于这家厂家来说，有其企业文化和销售文化的继承因素。他们自己也认识到，需要加强对渠道管理的理解。比如，他们在区域的一位总经理曾经对记者说，他们区域上的渠道管理人员很多是从行业销售转过来的，以前接触的是客户，现在要接触渠道，支持渠道，“很不适应”。
“我们认为做商业市场，关键还是要发挥总代的价值，而在总代模式下，大家做SMB最好的方式是厂商去耕一遍地，而渠道去看住，大家一起收获来年的丰收。”王书利最后说。
