SP：从IT行业的特点看，您怎么看执行的好坏对于渠道和整个产业链的影响？
彭志强（以下简称“彭”）：在竞争层面，战略趋同性比较强，尤其是几个大分销，战略差异化小，执行就显得更加重要了。
在客户层面，执行的好坏会影响客户的满意度，反过来又会影响渠道和厂商的关系。对于一个厂商来说，如果它的渠道执行不力，厂商就会很痛苦。
SP：那么执行不力的原因有哪些呢？
彭：原因是多种多样的，有制度建设的问题，有风险控制的问题，还有受厂家经营策略影响的问题。这是一个环环相扣的生态链。
SP：很多时候一些外部条件的影响，比如大的社会商业环境的影响，或者说厂商渠道政策、大的战略的变化，可能影响公司的执行效果，这个时候好像执行再好，是不是也会无能为力。
彭：这其实还是最终取决于你的战略是否清楚。在战略清楚的情况下，你要为自己企业的行为设定一个底线，企业必须做和必须不做的事情要想清楚，有些事情，对于企业来说，即便是损失订单和合作也不能做。
跟厂商相比，渠道，比如说分销，他的价值链条是比较短的，所以企业的利润就取决于规模化运营的执行效果。
德鲁克说过一句话，就是组织存在的价值就是让一群平凡人做出不平凡的事情，话说得很好，但做起来就很难。
建执行体系还是一把手工程，比如从执行的目标体系到行为体系，再到执行的评估与监督，而所有这些又都需要一个好的执行文化作为基础。
SP：让平凡的人做不平凡的事情，您觉得主要是靠制度起作用还是主要靠老板个人的能力？
彭：都很重要，就像前面说的。最终要越来越依靠好的制度，也就是执行的体系，但对于小的渠道，经销商或者集成商，最开始往往老板个人的性格和行为方式就很重要。公司越成长，制度的作用就越重要，但好的执行体系往往还是要由老板来建立。
SP：尤其是在公司治理方面，欧美似乎比我们成熟得多。
彭：首先，他们的CEO阶层就更加成熟，好的经理人才比我们多。其次，他们员工的执行力素质也比较高，所以，他们换了一个CEO往往企业都能正常运转。
还有一点，我觉得对于国内的IT经销商们来说是很重要的，就是一定要搞清楚，股东和管理层是两个位置，两种角色。一个股东要关注的是资本的回报，是企业总体上的健康状况，发展速度。一个管理层要关心的是企业的日常经营状况。
所以，这两个角色能够分开由不同的人担任是最好，但在企业比较小的时候，尤其像国内的大量经销商，两者往往合一，这种时候，即便是老板，也不能仅仅是一个星期就到公司一两次，平常没事都是钓钓鱼啊，打打球啊，偶尔陪客户喝喝茶吃吃饭啊，这样你不能指望你公司的执行能搞得好。因为你要记住，你同时也是CEO，你就要像CEO那样西装领带，准点上下班。
彭：总体上看，好的公司治理结构对于执行来说是很重要的。国外一个CEO的决策不是他一个人做出的，他后面的董事会对他的监管是很严格的。国内的渠道，如果说厂商的压货要从100万提高到200万了，超出了你公司的偿债能力，这种事情就不能CEO说了算，应该由董事会来决定，这样可以很大程度上降低企业的风险。
所以说，一言堂如果作为一种执行的方式是有效果的，但是作为一种决策过程是存在很大风险的。决策应该有顾问机制，应该审慎，但执行应该严厉，雷厉风行。
SP：现在很多渠道，尤其是分销商在谈增值分销，这样，除了产品线的部门外，还会增加行业的部门，包括区域的部门，形成矩阵型的组织结构，您觉得这种组织结构对公司的执行力有哪些影响？比如有一种结论认为矩阵的执行对于员工的素质要求更高，您怎么看？
彭：随着公司的发展，我觉得矩阵式的管理是不能回避的。中国的经理人不喜欢矩阵，这就像是你既有爹，又有妈，两头都要管你。而且矩阵容易造成你权责利不对等。
对于矩阵结点上的人，因为被两方管，又可能反过来偷懒。比如，这个人可能对A说，B部门有重要的事情要我做，对B说，A这边的任务很紧迫。所以，确实对员工的职业化素养要求更高。
另外，在矩阵式的结构下面，结点上的人员还应该把两条线上的管理部门都看成是资源，不能视作包袱。所以结点上的人员还需要有更多的协调能力。
SP：既然矩阵不能回避，往往就会在考核上体现出一种多重考核，既要考核工作责任，又要考核结果责任，您认为这两者怎么协调才能更有利于执行？
彭：小公司应该以直接责任为主考核，这个时候你人少，考核指标也不用太多，你还要考虑一个管理成本的问题。公司大了，当然你工作责任和结果责任都要考核，要设计更多的考核指标。
SP：前两年曾经有人写书，提出向解放军学习管理。似乎部队的直线型组织结构更有执行效率，您觉得军队的管理真的很值得企业借鉴吗？
彭：还是有值得借鉴的地方。军队的直线型结构和服从文化使得命令一旦下达，就能得到最有力的执行。这一点，很多企业都难以做到。当然，就像前面说的，这有一个条件，就是决策必须谨慎，所以，现在很多国家的军队都有参谋长联席会议的制度。
SP：理念和文化的趋同往往是影响执行效果的一个重要因素，在IT行业，很多渠道往往出现因为跟不同的厂商合作，形成不同事业部门的不同文化，这是不是会影响渠道的执行力？
彭：以前这确实是一个很现实的问题。但现在的分销商受单个厂商的文化影响已经很小了，国内几个大的分销商都形成了有自己特点的企业文化。以前分销商各个不同的事业部存在不同企业文化的现象现在也不是完全没有，一定还是有差别，但已经不像五年前那么明显。确实，一个成熟统一的企业文化更有利于公司整体的执行力。
SP：企业文化一旦形成，要改变是很困难的，但现在的IT产业，市场竞争激烈，技术和产业环境变化也很快，一种企业文化如果一旦落后于市场需要，会不会反过来阻碍企业的变革和发展。
彭：当然会，所以说，企业文化的变革是执行难度最大的工作之一。这类工作的普遍特点是创新的难度比较大，企业对工作不熟悉，工作的持续时间长。这种文化变革的挑战在市场环境发生大的变化、企业转型或者并购的过程中都会碰到。对于这类执行，企业应该把它当作专门的大型项目，按照项目管理的方式进行有效管理，而不是当作一种日常业务来管，否则肯定要出问题。
